Management

Vos clients au coeur de votre stratégie…

La dernière fois, nous avons entamé l’examen du deuxième étage d’une stratégie : sa partie dynamique, celle qui va s’appuyer sur le socle de valeurs, c’est-à-dire les buts. Après avoir regardé quelques principes clés de la formalisation des buts, principes qui favoriseront une meilleure appropriation par votre équipe, nous avons démarré l’étude de la première source à laquelle vous allez puiser ces buts : vos aspirations et vos rêves pour la structure que vous dirigez.

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La seconde source va consister à étudier les attentes de vos clients internes et de vos clients externes. Client internes ? Eh oui, vos collaborateurs sont quelque part les clients de votre entreprise. Avec leur énergie et leur temps, ils vous achètent de la sécurité, de l’épanouissement, de l’augmentation de compétences, du bien-être etc. Et puis de toutes façons, même si vous n’êtes pas d’accord avec cette vision, ce que j’accepte tout à fait, vouloir construire la stratégie d’une structure sans intégrer les attentes de ceux qui la font tourner au quotidien, et ensuite leur demander de mettre en oeuvre cette stratégie, ça serait au mieux, se moquer de vos collaborateurs et au pire, une faute professionnelle ! Donc où récupérer ces attentes ? Eh bien je crois que vous n’aurez que l’embarras du choix : des simples conversations à la machine à café jusqu’aux motifs d’une éventuelle grève, en passant par les comptes rendus des entretiens annuels de progrès, de CE, de CHSCT etc. En ce qui concerne la récolte des attentes de vos clients externes, gardez-vous de penser uniquement aux clients que vous facturez. En effet, les différents organes de l’état ou des collectivités locales sont également vos clients. Et il peut parfois s’avérer désastreux, stratégiquement parlant, de ne pas tenir compte de leurs attentes, même si celles-ci ne sont parfois pas formulées de manière très «SMART»…

«Que pensez-vous de notre accueil ?»
Je viens de finir de déjeuner dans un petit restaurant d’Épinal et, en même temps que la note, le serveur m’apporte un petit carré de papier tout simple sur lequel sont imprimées ces trois questions. Et, en dessous de chacune, quelques «smileys» à cocher, du plus furieux au plus enthousiaste. À raison de 30 à 50 couverts par jour, le patron disposait quasiment en temps réel d’une banque de données statistiquement représentative de son niveau de qualité. Pour les clients que vous facturez, les moyens de récoltes sont donc nombreux et pas forcément très coûteux : enquêtes de satisfaction, visite d’un client mystère sur vos points de vente, exploitation des lettres de réclamation… ou de félicitation, analyse des motifs de retour produits ou de déclenchement d’un SAV pour les plus classiques. Mais je vous encourage à favoriser les filières de récolte d’info moins «académiques» : fréquentez les mêmes clubs locaux de dirigeants que vos clients, invitez-les à déjeuner ou à un salon, sur votre stand. Car dans ces moments de convivialité, vous apprendrez des choses qui n’apparaîtront jamais dans un questionnaire de satisfaction. Ai-je besoin de vous faire un dessin pour vous expliquer pourquoi ?

Remède contre le vertige de la page blanche
Et donc sans transition, passons à la troisième source. Elle est classique et je n’ai rien inventé, mais elle est vraiment incontournable. Je veux parler de l’analyse des forces et des faiblesses de votre structure. Et là, je vous suggère deux astuces qui pourront vous éviter le vertige de la page blanche. En premier lieu, bâtissez-vous un petit tableau à plusieurs lignes, chacune d’entre elles représentant les différentes fonctions de votre entreprise, dans la chronologie de vie du produit : R&D, Marketing, Commercial, Production, Logistique et Distribution. Puis rajoutez-y les fonctions «support» : RH, Qualité, Comptabilité, Systèmes d’information, Services Généraux, Gestion/Finances etc. Ce tableau aura deux colonnes : une colonne «matériel» et une colonne «Ressource Humaine». L’idée est de regarder chacune des cases ainsi formées et de vous demander si elle représente une force, une faiblesse ou si elle est neutre. Par exemple, à l’intersection de la ligne «R&D» et de la colonne «matériel», vous pouvez identifier une force : votre labo équipé de tout le matériel dernier cri. À l’intersection de la ligne «Production» et de la colonne «RH», vous identifierez peut-être une faiblesse du type «Beaucoup d’experts métiers proches de la retraite».Ainsi, cette démarche systématique vous garantit à peu près de ne rien oublier en chemin. Mais la deuxième idée est d’inviter un maximum de salariés «pertinents» pour cet exercice, que vous organiserez alors sous forme d’un brainstorming. Non seulement ces personnes seront motivées que vous preniez leur avis, mais en plus, vous êtes cette fois sûr qu’aucun aspect de votre entreprise ne sera oublié. Et même encore mieux ! Si vous avez un peu tendance à «gonfler» vos forces, faites-leur confiance pour vous pointer les faiblesses sans concession aucune… D’ici là, prenez bien soin de vous… et de votre équipe !

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