Performance

La performance des entreprises en Lorraine

Premières étapes pour inverser la courbe Le dernier tableau de bord du CESEL n’incite pas à l’euphorie : baisse de l’utilisation des capacités de production, des exportations (-8,4 % en un an), des mises en chantier de logements (-18 %), de l’emploi du secteur privé (-1,2 %, -2,8 % dans l’industrie, contre -0,9 % pour […]

Premières étapes pour inverser la courbe

Le dernier tableau de bord du CESEL n’incite pas à l’euphorie : baisse de l’utilisation des capacités de production, des exportations (-8,4 % en un an), des mises en chantier de logements (-18 %), de l’emploi du secteur privé (-1,2 %, -2,8 % dans l’industrie, contre -0,9 % pour la France). Et pourtant, nos contacts avec les entreprises lorraines montrent qu’elles ont des idées, voire des projets de développement ou d’amélioration de leurs performances : nouveaux services, produits innovants, ventes par internet, contrôle de gestion on-line, croissance externe…

Qu’est-ce qui empêche les chefs d’entreprise de les mettre en œuvre ?

La première cause que nous constatons : le patron doit faire face aux préoccupations quotidiennes et ne peut consacrer le temps nécessaire à la réflexion et à l’organisation du projet.
Les autres causes : il n’a pas les ressources humaines sur qui s’appuyer, sa situation financière ne lui permet pas d’allouer les moyens suffisants au projet.
Le suivi
: le projet une fois lancé, il faudra définir et valider les étapes, préparer et conforter les prises de décision, coordonner les intervenants. La résistance au changement : la communication autour du projet, la motivation ou la formation des équipes consomment également beaucoup d’énergie.

Premier axe fondamental : l’auto-évaluation

L’entreprise a d’autant plus de chance de réussir son projet d’amélioration ou de développement qu’elle maîtrise sa gestion, on ne peut améliorer que ce que l’on mesure. Pour ce faire, trois étapes sont nécessaires :
Mesurer
les coûts, la rentabilité et les seuils critiques par activité, par produit ou par service, en privilégiant une analyse entre coûts directs, fixes et variables, et coûts indirects, généralement fixes, et en s’appuyant sur des systèmes adaptés et des tableaux de bord.
Fixer
des objectifs supportés par des plans d’action et des indicateurs d’avancement et de résultat qu’on suivra dans le tableau de bord. Assurer la cohérence entre ERP (Enterprise Ressource Planning), système comptable et vision de l’entreprise, entre mesure des résultats globaux et par activité, par produit ou par affaire.
Cette auto-connaissance permet d’éclairer les choix, de fixer les priorités, notamment pour allouer les ressources, et de faciliter les prises de décision et la communication avant et pendant le projet. Une expérience récente nous montre qu’au moment d’engager une réorganisation cruciale pour l’entreprise, l’absence de tableau de bord et d’informations de gestion, ou leur manque de fiabilité, complique singulièrement la prise de décision et le lancement du projet.

Deuxième axe : l’accompagnement

Ces fondements étant en place, et si les obstacles ci-dessus ne sont pas entièrement levés, le chef d’entreprise peut mobiliser des ressources temporaires et ciblées sur son besoin. Cet accompagnement apporte d’abord du temps d’analyse, de coordination, de formation, de mise en œuvre, mais aussi des compétences venant compléter celles de l’entreprise ainsi que de la méthodologie sur la conduite du projet. Quant à l’obstacle financier, il peut souvent être levé par des aides sur l’accompagnement lui-même ou sur l’ensemble du projet, accompagnement compris.
Le choix de la structure d’accompagnement doit bien sûr se faire sur sa capacité à prendre en charge l’ensemble des aspects de consolidation, voire de mise en place, des outils de gestion, de recherche des supports financiers, d’intégration et amélioration des processus opérationnels, de motivation des équipes et de gestion du changement.

jacques.forence
www.perfolor.fr